いかに「プロジェクト」を成功させるか DIAMONDハーバードビジネスレビュー編集部（ダイヤモンド社）

1.なぜプロジェクトの迷走を止められないのか
(1)プロジェクトの「旗振り役」と同時に「見切り役」が必要（客観的データで打ち切りの裏づけを示す）
(2)実現可能性を判断する基準を早期に決めて、プロジェクトは遵守すること

2.楽観主義が意思決定を歪める
(1)計画立案の段階で外交的視野（競合他社、別プロジェクトとの比較など）を重視する
　①対照クラスを選定する
　　統計的に十分な有意性を持てるくらい幅広く集めてから、
　　当該プロジェクトと比較可能な事例だけ絞り込む
　②結果の分布を見極める
　　収集したデータの分布（傾向、ばらつき）を分析する
　③分布における当該プロジェクトの位置付けを予想する
　　・当該プロジェクトがどの位置にあるか直感的に予想する
　　・直感的＝バイアスがかかる場合が多いため、④、⑤で補正する
　④自分の予想の信頼性を見極める
　　これまでの予想確率から、どれくらいの確度か推定する
　⑤③の推定値を修正する

3.チームEQの強化法
(1)チームの能力を高める三要件
　以下の三要件を満たす環境を用意することが必要
　①メンバー間に信頼関係が築かれていること
　②メンバー一人一人がチームへの帰属意識を持っていること
　③各メンバーが、チームの強みを認識していること
(2)チームの感情を制御する
　①欲求不満解消の経営資源を創造する
　②肯定的（楽観的）な環境作り
　③能動的な問題解決の奨励

4.アイデアの具現者（アイデア・プラクティショナー）が企業を動かす
(1)仕事順序
　①アイデアの発掘
　　ビジネス以外の分野に目を向けること
　②アイデアのパッケージ化
　　アイデアを具体的な効果と関連付けること
　③アイデアの売り込み
　　ベンチマーキングによるデータ提示（show-and-tell)で、実例による説明を行う事（説明は切迫感と大胆さが肝要）
　④アイデアの導入
　　トップダウンとボトムアップ同時に採用すること

5.時間的制約は創造性を高められるか
(1)時間的制約は通常創造的思考を妨げる
　ただし、その仕事の緊急性に意味があると感じた場合（使命感）、良い結果が生まれる
(2)新しいアイデアを探求するには、個人で集中できるある程度（できれば一日中）の時間が必要
(3)時間的プレッシャーがなくとも、ルーチンワークで行っている限り、新しいアイデアは生まれない
(4)一週間の労働時間のうち１５パーセントを創造的活動に充てる（３Ｍの場合）
(5)マネージャは
　①部下の労働時間の分断化（集中力低下を招く）を抑えることが必要
　②１対１の共同作業や話し合いを促進し、義務的なグループミーティングはやめること
　③活動や計画になるべく急な変更を行わないこと

6.デザイン・ストラクチャー・マトリックス法
(1)CPM(Critical Path method)、PERT(Program Evaluation and Review Technique)
　作業フローで表すため、複雑なプロジェクトでは数１０〜百ページとなり、使いにくく判別不能となる。
(2)設計構造マトリクス(DSM:Design Structure Matrix)(参考URL　http://www.dsmweb.org/）
　情報の流れをマトリクス化する
　①製品開発に必要な作業を特定する
　②各作業にどのような情報ニーズ（インプット情報）があるのか特定する

7.大プロジェクトは小さく管理する
(1)大型プロジェクトの二つの重大なリスク
　①空白リスク
　　ある必要な活動が事前確認されなかったため生じたリスク
　②統合リスク
　　バラバラな活動が最終的にまとまらないリスク
(2)「ラピッド・リザルト・イニシアティブ」の導入
　プラン全体に一連の小規模プロジェクトを導入し、短期間で結果を出すしくみとする
　①成果主義（測定可能な結果を早期に実現させる）
　②的確な垂直型活動（クロス・ファンクショナルな同時並行作業で、リスクを低減させる）
　③スピード（最大１００日間で完了する）