なぜマネジメントが壁に突き当たるのか田坂広志（東洋経済新報社）

1.なぜマネジメントには「沈黙は金」の瞬間があるのか？
(1)マネジメントには言葉で表現できないノウハウ（暗黙知:tacit knowing）が存在するため

2.なぜ「論理的」な人間が社内を説得できないのか？
(1)論理＝単純化である限り、それに伴い見失う「大切な何か」があるため
(2)「大切な何か」は分析では得られず、全体を把握する直観力、洞察力でのみ理解できる

3.なぜマネジメントにおける「直観力」が身につかないのか？
(1)直観力は右脳強化、アルファ波トレーニング、禅といった感覚、感性を磨くことでは身につかない　
(2)その対極（論理思考）に徹することが獲得への近道
(3)直観力だけでなく洞察力、大局観、創造力も同様に「目的」として得ようとしても得られない
　究極まで考え続けた「結果」として自然に得られる（集中力が直感に繋がる）

4.なぜ「原因究明」によって問題を解決できないのか？
(1)複雑系の特徴（ひとたび起こったことが、ますます起こりやすくなる仕組みを持つシステム）
①循環構造（フィードバック・ループ）を持つ
②自己加速性（ポジティブ・フィードバック）を示す
③摂動敏感性（わずかな変化が大きな変動を生み出す）
(2)東洋的治癒の発想
①全体観察
②構造理解
③要所加療
④全体治癒
(3)西洋的治療の発想
①問題分析
②原因究明
③原因除去
④問題解決
・「要所」＝「原因」とはならない所がポイント
・要所は構造理解（大局観）により浮かび上がって見えてくるもの

5.なぜ「矛盾」を安易に解決してはならないのか？
(1)論理的思考だと物事を単純化し、問題の「割り切り」をしてしまう
　（「矛盾」をかかえたままだと精神的ストレスがたまるため、楽になりたい誘惑に負けてしまう）
(2)マネージャは「割り切り」でなく「腹決め」をすること

6.なぜ「多数」が賛成する案が成功を保証しないのか？
(1)将来予測する場合、「多数」による多数決の意思決定よりも「直観力」のすぐれた個人の決断が良いことが多い
(2)市場は「創発性(emergence)」「自己組織性(self organization)」という性質から、
　「明日は何が起こるかわからない」「思うように動かそうとしても、動かない」
(3)これからマネージャに求められる資質
①勘が鋭い（未来予測でなく未来創造型）
②腹がすわっている（結果責任）
③説得力（言葉に信念がある）

7.なぜ成功するマネジメントは「完璧主義」に見えるのか？
(1)「複雑系」の摂動敏感性（わずかな変化が大きな変動を生み出す）を体得しているがゆえに、
優れたマネージャは「細部」にこだわりが生じる
(2)こだわるべき「細部」とこだわる必要のない「細部」の判断は直感、大局観による
(3)「細かい」のでなく「細やか」である事が必要
メンバの力量や性格に応じて「機」を見た（＝細やかな）アドバイスが必要

8.なぜ「成功者」を模倣することができないのか？
(1)成功の原因は単純化できない（人それぞれ異なる）
(2)「成功」の方法や法則は結果であり、原因ではない
(3)自分の個性と能力にあったバランス（全体性）をつかみとるには「体験」の方法を数多く知ることが必要

9.なぜ「経験」だけでは仕事に熟達できないのか？
(1)「経験」でなく「体験」（問題意識を持って経験する）が必要
(2)「体験」するには基礎体力（集中力）が必要

10.なぜ「ベストチーム」が必ずしも成功しないのか？
「ベストチーム」（成績優秀なメンバのみ）だけでなく、プロジェクトメンバの「性格」「相性」の考慮も必要

11.なぜ「動かそう」とすると部下は動かないのか？
(1)「計算」がはたらくと部下は動かない（操作主義）
(2)「無条件」に部下に共感して、意見を「聞き届ける」（真正面から全て受け入れる）ことが必要

12.なぜ「教育」しても部下が成長しないのか？
(1)マネージャが部下に伝えるべきこと
①「成長の方法」（こころの姿勢）を伝えること
②「成長の目標」（最高に目標）を持たせること
③「成長の場」（マネージャ自身が成長し続けること）を創ること

13.なぜ「優秀な上司」の下で部下が育たないのか？
・以下の３つの理由
(1)仕事が優秀＝教えるのが優秀とは限らない
(2)部下が「優秀な上司」に依存してしまう
(3)上司自身が部下の成長を望んでいない

14.なぜマネジメントは「アート」になっていくのか？
(1)暗黙知を伝達する３つの方法
①否定法
　矛盾を突きつけることにより伝達する
②隠喩法
　様々な解釈ができる物語で伝達する
③指示法
　単純に「体験」する方法のみ指示することで伝達する
(2)複雑系の７つの性質
①分析不可能性
②管理不能性
③情報敏感性
④摂動敏感性
⑤分割不可能性（一部だけを独立して変えることができない）
⑥法則無効性（法則そのものが将来変わってしまう）
⑦予測不能性
(2)複雑系の７つの知
①全体性の知（個別の分析でなく全体を洞察する）
②創発性の知（設計・管理でなく自己組織化を促す）
③共鳴場の知（情報共有でなく情報共鳴を生み出す）
④共鳴力の知（組織の総合力でなく個人の共鳴力を発揮する）
⑤共進化の知（部分治療でなく全体治癒を実現する）
⑥超進化の知（法則自体変えてもよい）
⑦一回性の知（未来は予測せず、創造する）